ファミリー 引越の流れ
自動車の保有構造を掘り下げれば、将来の問題も見えてきます。
近年の保有増加がほとんどを軽自動車拡大によって支えられていることや、高齢車比率の上昇がピークアウトに向かい更新需要母数の低下が見込まれるなど、構造変化が認識できます。
さらに長期的には、自動車保有ベースが停滞を始め、国内新車需要が衰退期に入るリスクがあります。
国内市場は成熟化が進みますが、保有構造と経済環境に鑑み、新車販売は穏やかな回復が可能です。
同時に、老朽保有車両の代替の進捗、人口動態・世帯構造の変化は、長期的に国内市場を衰退期に落とし込む可能性が高いことも認識しました。
国内新車採算は慢性的な低採算を強いられており、ホーム市場が本格的な衰退期に入る前に、抜本的な国内事業構造改革を打ち出すことが各社の重要な課題であるわけです。
ここで議論している国内採算とは、決算報告書など会計で開示されている所在地（地域セグメント）利益ではなく、輸出利益やロイヤルティ収益を除く実際の国内販売利益であり、アナリストや市場が「仕向け地利益」と呼ぶ純粋な国内販売利益です。
先にも述べたように、国内仕向け地営業利益率は2％強しかなく、連結利益全体に占める構成比もわずか10％にすぎないようです。
その国内仕向け地利益も、部品やサービスなどの周辺利益が主体と考えられ、新車そのものの製造・販売の利益寄与は微々たる状況だと考えられます。
国内販売の低採算は今に始まった問題ではありません。
過去20年間、山谷はあれども、国内自動車メーカーは、ホーム市場から意味のある収益をあげられなかったというのが筆者の見てきた現実であり、将来への課題でもあります。
国内販売の低収益は複合的な要因が背景にありますが、日本メーカーの慢性的弱点として指摘され続けてきたのが、非効率なディーラー流通体系と流通コスト高の問題です。
自動車の製造・販売システムは、100年も前にフォードが「Ｔ型フォード」で確立させた大量生産・大量販売が基本形にあり、現在でもビジネスモデルの根本が変質しているとは思われません。
その意味で、生産規模が比較優位の源泉であり、かつ、大量生産した自動車を押し出す先の流通をメーカーが支配するという構図が成立しています。
ディーラーが独立資本の民族系であろうが、メーカー支配の子会社であろうが、テリトリー制（一定のテリトリーの独占販売）と専売制（決められたブランド・商品以外の販売権を排除する）の上に成り立った自動車流通フランチャイズというシステムは、メーカーが自身の流通固定費を被るという構図にあるのです。
特に、この関係は国内市場に強く、独立資本主導でマルチブランド販売が基本となる米国販売網では弱い傾向があります。
回加速化するチャネル政策改革バブル崩壊後のデフレ経済下で、自動車流通網の縮小均衡は不可欠となり、全メーカーが国内ディーラーの再構築を進めてきました。
それでもディーラー１拠点当たりの新車販売効率は結果として悪化を続けています。
効率悪化は流通コストを高止まりさせ、解決の糸口が見えない問題領域となっています。
しかし、これまでのディーラー改革の努力が無駄であったという意味ではありません。
近年、収益基盤は大きく変化し、流通網の固定費は確実に低下し、中古車やサービス・部品事業という周辺ビジネスを強化できました。
しかし、際立った流通コストの削減には遠く及んでいない厳しい情勢です。
長期的に、国内販売のさらなる衰退が避けられないのであれば、国内事業の採算基盤を防衛するために、もう一段踏み込んだ流通システム改革が不可避な情勢になってきています。
トヨタ自動車は、伝統的な５チャネル体制から「４チャネル＋レクサス」への再構築を実施しました。
とはいえ、もう一段踏み込んだチャネル統合の可能性が残ります。
ホンダ、日産自動車は、段階を追いながら、「１チャネル＋プレミアム」への改革を進める方向性が示されています。
チャネル政策を変更することにより、流通効率が改善し、１台当たり固定費の削減効果が生まれます。
また、専用モデル開発や設備・装置投資効率の改革につながり、製造固定費の効率化も生まれます。
保険、サービス、メンテナンスなどのバリューチェーン・ビジネスの強化と、プレミアムブランドの強化による製品構成の改善効果など、国内採算の防衛は総力戦の様相を呈しています。
日産自動車の国内ディーラー再編はユニークなアプローチで進めています。
2000年に「ブルーステージ」と「レッドステージ」の２系列への括り直しを実施しましたが、実際には各ステージ内での車両併売化には時間がかかり、拠点統合も大きくは進展しませんでした。
その後、2004年９月以降の新型車を「ブルーステージ」と「レッドステージ」の併売としたことに続き、05年４月以降は全車種を完全併売化し、事実上、国内チャネルの一本化へ踏み出しました。
06年４月１日付で、連結対象ディーラー52社を資産管理会社と販売事業会社に分離し、資産管理会社を100％子会社の日産ネットワークホールディングスに統合済みです。
日産ネットワークホールディングスは、約6,000億円（土地＝約4,000億円、建物＝約2,000億円）に上るディーラー資産の一元管理を行い、各ディーラーへ店舗リースを実施します。
この改革には、①現在の路線価格、つまり時価に引き直してリース価格を設定するため、事実上の資産再評価の効果がある、②コストが時価ベースに訂正されることで、フェアな競争条件を作り出し、より優秀なオペレーターを引き出す、③改革の果実としての連結ディーラーの経営力向上が、独立資本系ディーラーの整理統合を促し、結果として拠点最適化を促進する、④有形固定資産売却を円滑化させ、資本効率の悪い国内事業の資産圧縮を加速化させるなどが狙いにあると考えられます。
大胆に効率重視の経営を打ち出すカルロス・コーン氏らしい、脱日本的な流通改革の施策がここには見えます。
［1本車メーカーの成功の象徴は言うまでもなく自動車消費大国である米国を中心とする北米市場での成功です。
また、日本車の収益源はどこかと言えば、言うまでもなく北米市場です。
北米市場は今も昔も変わらぬ日本車の「ドル箱」市場なのです。
ただし、儲けの源泉は、過去と現在とでは大きく姿を変えました。
為替と人件費の安さを武器に、経済的な小型車を大量輸出して収益を稼ぐ姿は、1980年代半ばまでのものです。
85年のプラザ合意、1990年代半ばの日米構造協議を経て、現在の日本車メーカーは、米国で「ニュー・ドメスティック（新しい国産車）」と呼ばれ、現地に根を張ったメーカーへの進化を遂げているのです。
北米販売車両を源泉とする日本車メーカーの収益（JPモルガンが分析する仕向け地営業利益分析）は著しく高いものがあります。
営業利益率は２桁に及び、連結営業利益に占める比重は70％近くにも達します。
まさに、日本車の収益を支える屋台骨と言えるでしょう。
2005年（暦年）の米国市場での新車販売台数（クラス４以上の商用トラックを除く軽型自動車ビーグルと定義される）は約1,700万台弱で、その規模は日本の３倍弱、世界需要の概ね25％を占める巨大市場です。
この市場は成熟期に入ったと見られる日本や西欧市場とは対照的に、循環しながらも依然成長を続ける有望な市場と考えられます。
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